靠极致“抠门(”，萨莉亚在中国“赚”了33亿

更新时间：2026-01-18 02:05 来源：牛马见闻

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出[品｜虎嗅商业消费组 作者｜李佳)琪 编辑｜苗正卿 题图｜萨莉亚 1月初某工作日中午12点30分左右，虎嗅走进北京海淀一家萨莉亚，用餐的十几桌客人零散分布在这家200多平米的门店内。恰逢寒假，当日用餐的客人中，几乎每桌都有一名未成年人。他们有的摊开作业本边写边吃一份牛排，有的和同伴闲聊着八卦，更多的是一家三口安静地分享一桌算起来总价不超200元却品类极为丰富的“盛宴”。 值得注意的是，打眼看过去竟没有一名店员。而彼时店内在岗的店员也的确只有寥寥三人，他们在后厨、前厅不停地穿梭，既是“厨师”，也是服务员，同时是收银员及所有可能的角色。有消费者调侃，如果恰好在萨莉亚门店碰到了“立在门口”的门迎，都不失为一种“幸运”。 无论是店内极简的布局，还是菜单上最贵的菜品：59元的原切安格斯眼肉牛排，还是明知是“预制”但端至面前还在滋滋冒油的招牌菜品焗蜗牛，都让这个本应该不起眼的品牌显得“惹眼”起来。更离谱的是，在“预制”概念被推至风口浪尖的当下，这家预制鼻祖却仍然交出了一份亮眼的答卷。 2025年，萨莉亚合并营收 2567 亿日元，同比增长 14.3%；营业利润 154 亿日元，同比增长 26.7%；净利润 111 亿日元，同比增长 37.4%。其中，中国区营业收入达709.61亿日元（约合人民币33亿元），同比增长6.3%。 虽然第四季度北上广三地营业利润出现双位数下滑，呈现出“增收不增利”的现象，但萨莉亚在中国市场的扩张步伐并未放缓，全年新增82家门店，总数从415家增至497家，增速接近20%。 针对几乎从不对外宣讲的“神秘”萨莉亚，虎嗅在近期与其前中国区高管进行了一次深度交流。我们发现这家企业的核心竞争力并非低价，而是一套将餐饮业重构为制造业的效率操作系统：它用五十年时间，把餐厅变成了不依赖厨师、不依赖店长、甚至不依赖灵感的精密工厂。 “在中国市场竞争如此激烈的情况下，萨莉亚还能保持这样的业绩，可以说是非常了不起。”上述高管如是说。 <h5>6人撑起数十万月流水的“秘密”</h5> 萨莉亚门店的厨房，是一个将效率发挥到极致的空间。 “外界只看到 14 元的意面，却没看到这背后的成本结构革命。” 该高管透露的一组数据揭开了谜底：中国区门店租金占销售额的 8% ~10%，远低于行业平均水平；人效达到58万元/人/年，超过海底捞和九毛九，翻台率稳定在约5.5 次/天，超出行业平均水平。 “在萨莉亚，即使是周末销售额很高的情况下，厨房最多也只有6个人。平日销售额低时，基本上就两个人，有时甚至只有一个人。”前高管告诉虎嗅。实现这种极致效率的核心，是独特的小型厨房设计：厨房面积占餐厅总面积的30%左右，洗碗、披萨、主菜、前菜、面味、色拉6个岗位呈U型分布，员工一转身就可以兼顾另一个岗位。 这套数据体系的背后，是萨莉亚创始人正垣泰彦奠定的底层逻辑。“正垣泰彦早期曾带着秒表在餐厅蹲点三个月，把从点单到出餐的 23 个环节拆解成可量化的动作，最终将平均出餐时间压缩至 90 秒。” 这种设计带来双重收益：既节约了租金，更大幅提升了人效。萨莉亚的人时销售额高达220元，仅次于麦当劳的人均产出水平。 萨莉亚自助饮品区虎嗅摄 更反常识的是，萨莉亚对店长的考核根本不看销售额，只考核人时销售额（营业额除以总工时）和人时个数（个人数除以总劳动时间）。“萨莉亚对店长没有销售额指标，但有人时销售额指标。这是考核店长能力和评定奖金的最重要指标。”前高管对虎嗅强调。 为实现这种极致效率，萨莉亚摸索出四大方法论：1：4的正式工与计时工比例、精准的销售额预估、合理的排班体系，以及标准化培训。其中，预估销售额的准确度被视为生命线。 “如果正负偏差超过5%，就要写原因说明。”他表示，萨莉亚总部每周只开两次会，核心议题之一就是核查各店工时与销售额的偏差是否控制在±5%之内。为此，店长需要考虑九大因素：销售趋势、天气、节假日、店铺促销、广告宣传、寒暑假、新菜推出、商圈变化和周边临时活动。 在排班系统上，萨莉亚采用名为TQ的智能系统，以30分钟为单位排定工时数。系统会自动提示排班人数与公司要求的人时销售额指标是否匹配。“排班表完成后，店长要发送给地区长审核，修改后公布在店内公示栏。” 每一个操作细节都被量化到秒。擦桌子要用“W”形路线，2秒内完成；撤盘不用托盘，因为测算显示用托盘比人工直接撤盘慢8.6秒；服务员上菜时要顺手撤走空盘，确保客人离桌时桌面只剩一两个餐具，缩短翻台时间。 这种对效率的极致追求，在 2025 财年展现出强大的抗周期能力。当其他品牌因食材涨价被迫调整菜单时，萨莉亚通过自建工厂消化了 12.5 亿日元的成本压力。其在中国的中央厨房已经实现 80% 菜品的预制加工，门店仅需完成最后加热和装盘步骤，这使得原材料损耗率控制在 3% 以内。 "萨莉亚从不靠爆款赚钱，靠的是把平凡产品做到极致效率。" 前高管表示，这正是萨莉亚的利润密码。2025 财年，萨莉亚全年推出的新菜品不超过三款，整体菜品更新率低于 10%。这种 "反创新" 策略大幅降低了供应链成本和员工培训成本，使得经典菜品的生产效率每年能提升 5%～8%。 <h5>从“消除浪费”开始</h5> “在经济不景气的情况下，最重要的不是保证销售额，而是消除浪费。” 萨莉亚创始人正垣泰彦在他《顾客爱吃才畅销》一书开篇就亮明观点。这位81岁仍担任萨利亚会长的企业家写道：“周围的店铺都在降价的时候，即使想要销售额，也不应该轻易地降价促销...销售额下滑是不可避免的。” 这种“反周期”的经营哲学，在如今的中国餐饮市场显得尤为珍贵。 前高管为虎嗅算了一笔账：如果每家店每天多排5个工时，按每小时27元计算，一天多支出135元，全国600家店一天就是8.1万元，一年超过2900万元。“这还只是工时浪费的冰山一角。” 食材浪费同样被严格管控。以萨莉亚销量最高的肉酱意大利面为例，每份标准用量70克肉酱。如果员工在处理5公斤装肉酱时没有倒干净，每袋浪费70克，相当于浪费一份面的量。“一天浪费5块钱，全国600家店一年又是多少？” 这种“抠到极致”的成本控制，体现在萨莉亚的每个环节：低峰时段只开一层烤箱以节约电费、选址遵循一流城市、一流商圈、三流位置的“113原则”，专挑租金便宜的犄角旮旯、营销费用仅占营收的0.3%，几乎不做广告促销。 “萨利亚有一个能力叫创造位置。”前高管引用正垣泰彦的话说，“萨利亚通过自身魅力，把不起眼的位置做成旺铺。” 最让人意外的是萨莉亚的定价策略。不是顺推成本定价，而是倒推需求定价。“萨利亚开发新菜时，先通过市场调查确定顾客能接受的价格，再倒推成本，全球寻找合适价格的食材。” 这种模式使得萨莉亚80%的菜品价格在20元以下，客单价维持在45元左右，却仍能保持4%左右的净利润率。“在餐饮行业，这几乎是个奇迹。” 此外，萨莉亚的低价并非来自牺牲品质，而是建立在独特的“垂直直销管理系统”之上。 “我们管它叫产业链，不叫供应链。”前高管强调这一区别。萨莉亚的产业链分为三个层次：第一产业链是自营农场，从培种育种开始；第二产业链是食品加工厂和中央厨房；第三产业链才是门店。 在日本，萨莉亚拥有5家工厂和自营农场。福岛县的农场专门培育“生菜9号”，一颗生菜可以分出9盘沙拉，比普通生菜多出三倍。千叶工厂是2014年建成的自动化工厂，仅需60名员工，无人叉车和自动化流水线日夜运转。 “我们去参观时，手机不能带入车间。整个工厂几乎见不到人，外面也很少有人。”前高管回忆。澳大利亚工厂则利用反季优势，专门生产白沙司、汉堡和牛肉。广州工厂正在扩建，预计2026年投产。 这种垂直整合让萨莉亚掌握了成本控制的主动权。“萨利亚可以自己控制产量、质量和价格，不经过任何中间商。”前高管表示，“这才是萨莉亚性价比高的根本支撑。” 在预制菜备受争议的今天，萨莉亚却堪称“预制菜鼻祖”。所有菜品都在中央厨房完成前期处理，门店只需简单加热和组装。“从食品安全角度，我认为预制菜反而更安全。”前高管直言，“萨利亚为了节省工时、保证质量，绝大部分工序都在工厂完成，门店只做简单操作。” <h5>慢就是快</h5> 萨莉亚的财报显示，其净利润率长期维持在4%左右。在餐饮行业，这属于中低水平。快餐和休闲餐的平均净利润率在6%-9%之间，一些特色品牌甚至能达到10%以上。 “萨莉亚的理念是：先让顾客高兴，再赚钱，而且赚小钱。”前高管对虎嗅总结道。 萨莉亚牛排图源：小红书 这种“赚小钱”的哲学，体现在萨莉亚的每个决策中：不做大幅降价促销，而是通过提升效率来降低成本；不追求单店爆发，而要“平平常常，但有一定的利润”，不考核店长销售额，只考核人效；不盲目扩张，北京市场开到第19家店才开始盈利。 “萨利亚北京分公司2008年开第一家店，我到2010年加入时是第五家店。直到开第19家店时才开始盈利。”前高管透露，“萨利亚看中一个市场，会慢慢经营，逐步壮大。” 这种耐心在当今急功近利的餐饮界实属异类。对比鲜明的是，据该高管透露，曾有在萨莉亚工作十多年的区域经理辞职创业，开“山寨版”萨莉亚，从进货渠道到管理方式全面复制，最终仍以失败告终。 “日方人员去看后只说了一句话：让他自生自灭。这种自信来源于萨利亚在日本多年经营积累的经验。” 北京某新开业一年不到的餐厅老板曾向虎嗅分享过他自认为还不错的门店数据：面积200-250平米的门店，月销售额80万元，人力成本占比13%-14%。前高管听后表示：“如果真能在合规情况下做到这个水平，非常优秀。” 但他随即提醒：“萨莉亚的正式员工起薪5500元左右，店长约9000元。在合法合规、节假日支付三薪的条件下，人力成本控制在20%以内。现在国内餐饮真正能做到合规的并不多。” "萨莉亚把人变成了可替换的零件，却给了零件应有的尊重。" 前高管坦言，萨莉亚的用工逻辑是 "极致分工 + 合规保障"。由于每个岗位仅负责两三个固定任务，新人培训周期被压缩至三天，员工流动对门店质量的影响几乎可以忽略。这种稳定性使得萨莉亚无需依赖 "师徒制" 或 "合伙人制"，从根本上降低了管理成本。 上述提到的店长权力的弱化是这一体系的点睛之笔。在萨莉亚的管理架构中，店长更像 "数据管理员" 而非 "决策者"。他们无权调整菜品价格、更改进货渠道或决定促销活动，唯一的职责是确保门店数据达标。出餐时间误差不超过 10 秒，翻台率不低于 5 次 / 天，废弃率控制在 2% 以下。这些数据实时同步至总部系统，成为绩效考核的唯一依据。 2025 财年财报显示，萨莉亚人件费（人工费用）占销售额的 28.4%，低于行业 35% 的平均水平。在中国市场，这套用工体系支撑起 58 万元 / 人的年人效，而实现这一成绩的秘诀，并非压榨人力成本，而是通过流程优化减少无效劳动。前高管透露，萨莉亚门店员工的实际劳动密度比同类品牌低 17%，这使得兼职员工的留存率达到 68%。 更长远的是，萨莉亚提出了“全球1万家店”的愿景。在快餐品牌纷纷收缩的今天，这一目标显得格外大胆。 “萨利亚创始人最初提出要开1000家店时，员工都以为他喝多了。”前高管讲述了这个在企业内部流传的故事，“那时只有十几家店，经营还很困难。但他用这个梦想激励团队，一步步实现了目标。” 交流过程中，前高管向虎嗅展示了萨莉亚的基本理念卡。这是每个员工随身携带的小卡片，上面印着公司的核心哲学：为他人行正事，和谐共进。“萨利亚让人天天看、天天听、天天讲，把这些内容灌输在脑子里，落实在行动中。” 在追求快速复制、资本运作的中国餐饮界，萨莉亚提供了一种“慢就是快”的另类生存样本。 截至2025年，萨莉亚在全球已有超过1600家直营店，中国占600多家。公司计划2026年新开110家店，主要以海外市场为主。“预计到2030年，中国市场的店数将超过日本本土。” <h5>餐饮的尽头是效率“革命”</h5> "加盟模式能快速跑马圈地，但会摧毁效率体系。" 前高管表示。萨莉亚坚持直营模式的底层逻辑，是为了保证系统的绝对控制。从门店选址到设备采购，从员工培训到菜品定价，所有决策都由总部统一制定，门店只需严格执行。 这种 "总部集权" 模式在选址上体现得尤为明显。萨莉亚有一套包含 23 个指标的选址模型，涵盖周边 3 公里人口密度、交通便利性、租金水平、竞争对手分布等维度。前高管告诉虎嗅：2025 年新开的 120 家门店中，有 92% 的门店选址得分超过 85 分，这使得新店的盈利周期平均缩短至 6 个月。 租金成本的精准控制是直营模式的意外收获。由于采用总部统一谈判的方式，萨莉亚能将租金占销售额的比例稳定在 8% 至 10%。 但直营模式的挑战同样不容忽视。2025 财年一季度，萨莉亚中国曾遭遇 "增收不增利" 的困境，北上广三地营业利润出现下滑，同店销售额下降约 10%。有分析人士表示：这主要是扩张速度过快导致的管理断层，当门店数量突破 600 家后，总部的管控能力面临考验，部分新店的运营数据出现波动。 为解决这一问题，萨莉亚在 2025 年 7 月进行了组织架构调整，成立（中国）萨莉亚餐厅管理公司，由海外事业本部长长冈伸兼任社长。新管理层推出的 "区域化管控" 策略，将中国市场划分为七大区域，每个区域设立运营中心，负责门店日常管理和问题响应。 面对未来的 "千店计划"，萨莉亚正在构建更灵活的直营体系。前高管透露，总部正在测试 "区域共享中心" 模式，将多个门店的财务、人事等后台职能集中处理，预计能降低 12% 的管理成本。同时，数字化工具的普及也在提升管控效率，目前已有 70% 的门店引入扫码点餐系统，节省了 15% 的前厅人力。 当多数中国餐饮企业依赖 "合伙制解决资金、师徒制解决培训、赛马制解决激励" 的模式时，萨莉亚走出了一条完全不同的道路：用系统替代人治，用流程保障效率。 这种模式的核心启示，在于重新定义了餐饮连锁的本质。"连锁化不是开更多店，而是让每家店的利润模型都能被复制。" 前高管告诉虎嗅，萨莉亚的实践证明，可复制的前提是系统化：当所有操作都被标准化、所有决策都基于数据、所有成本都能被管控时，规模扩张才不会稀释效率。 但萨莉亚并非没有隐忧。随着必胜客推出人均 40 元的 "WOW 店" 直接对标，以及本土平价西餐品牌的崛起，其价格优势正在被削弱。消费者对 "菜品品质下降" 的吐槽也在增多，部分门店出现的食品安全问题更敲响了警钟。如何在扩张中保持品质稳定，将是新管理层面临的最大挑战。 2025 年的餐饮市场，正处于成本高企与消费降级的双重挤压中。萨莉亚的逆势增长证明，在这个被流量和概念裹挟的行业里，还有一种更朴素的增长方式。 “餐饮的竞争，最终是成本和效率的竞争。当别人忙着讲故事时，萨莉亚在算账；当别人忙着找爆款时，萨莉亚在调流程。”前高管如是说。 本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4827081.html?f=wyxwapp

编辑：麦迪逊·林茨